L’éternel problème des ruptures

On pourra sans cesse le ressasser, les ruptures font partie du quotidien des managers. 60 ans que la grande distribution de masse existe. Presque autant d’années que les ruptures constituent un fléau pour les enseignes. De mon regard de d’jeunes, j’ai la sensible impression que jamais rien n’a été solutionné depuis. À l’heure où on est capable de multiplier les avancées technologiques, rien, non RIEN de concret n’a été déployer à l’échelle des magasins. La grande distribution aurait-elle peur d’investir dans des outils simples et ludiques pour se rendre meilleure ?
Le pire dans cette histoire c’est que même ceux qui sont à la tête des magasins semblent vivement incompétent pour solutionner ce problème. Cela me semble incroyable que les consciences se réveillent seulement maintenant. Le modèle de réussite de la grande distribution demeure la cooptation et non les résultats. Mais c’est ça, c’est une toute autre histoire.
Décidément, la grande distribution semble ne pas avancer et ne fait que constater ces problèmes. Les dirigeants visiblement ne voient guère plus loin que la remise en question de la proposition de commande. Eh non, l’informatique ne résout absolument pas TOUs les problèmes, et surtout pas celle des ruptures.
Les nouvelles exigences des magasins liées à l’essor du drive ont semble-t-il – enfin ? – permis un réveil des consciences. La satisfaction de la clientèle apparaît en tête de gondole des problèmes de demain. Oui, mais comment donc les éviter ?
Les vecteurs sont pourtant simples à mettre en place :
  • Calcul de la taille idéal de l’assortiment selon la taille de l’équipe, la CA généré. Éradiquer toute complémentarité : 100g, 200g, 350g et 500g pour un seul et même produit. Cela n’a plus de sens, si ce n’est les objectifs de DV et de DN des marques. Réduire l’assortiment pour faciliter le remplissage et augmenter la capacité en volume des articles dont les rotations sont les plus importantes (mais pas nécessairement les 20/80).
  • Calcul de la saisonnalité : calcul des trends pour définir les pics d’activité selon les rayons. Les trends étant préférés au coefficient saisonnier car ils effacent les pics d’activité impromptus. Ajustement des vecteurs de commande à M-1 en fonction de ces indicateurs pour mieux anticiper les possibles ruptures.
  • Réflexion sur la politique commerciale : quelle place pour les nouveautés ? Les mises d’offices ? Faut-il leur laisser leur chance ? Ou les isoler ? Le succès parfois n’attend pas, et cela peut occasionner des ruptures récurrentes, si tôt ou tard un choix n’est pas fait.
  • La gestion des irritants : par «irritants» il faut comprendre les produits «en rupture centrale» comme on peut le dire dans le jargon. Généralement, ces produits peuvent être suspendus par la centrale d’achat, pour cause d’échecs dans les négociations, ou difficulté d’approvisionnement de la part de l’industriel (c’eût été le cas sur le rayon Sucre où la MDD a quasi disparu du linéaire).
  • Des implantations optimisées : mise au point et ajustement des indices de sensibilité mois par mois. Un simple tableau excel et un copier-coller permet sa réalisation et une visualisation rapide des produits sur- ou sous-représentés.
Entre autres. Déjà quelques points qui devraient pouvoir éviter ce fléau.


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